Duygusal Zekayı Kurumsallaştırmak - Ebru Bilir Yalçınkaya

Yönetim Kurulu Gündemine Nasıl Taşınır? Yüksek Odalarda Neler Oluyor? 

Bir yönetim kurulu toplantısında gündem maddeleri arasında bir şey dikkatimi çekti. Yapay zeka yatırımı, dijital dönüşüm bütçesi, teknik yetkinlik geliştirme planı. Sonra gündemin en altında, neredeyse "diğer" başlığı altında tek bir cümle: "Liderlik gelişimi programları gözden geçirilecek."

Duygusal zeka orada, gündemin en altında, en küçük puntoyla duruyordu.

Bu tesadüf değil. Korn Ferry'nin 250 CEO ve yönetim kurulu üyesiyle yaptığı bir araştırma bunu sayılarla doğruluyor. Neredeyse yüzde 70'i önümüzdeki üç yıl için yapay zeka ve teknik yetkinliği en öncelikli alan olarak görürken, duygusal zeka yüzde 38'de, çalışan bağlılığını artırma becerisi ise yüzde 20'de kalıyor. Aynı şirketin ayrı bir çalışması, 155 bini aşkın lideri değerlendirdiğinde, bunlardan yalnızca yüzde 22'sinin güçlü duygusal zeka gösterdiğini ortaya koyuyor.

Yani tabloyu yan yana koyduğunuzda şunu görüyorsunuz. Zaten güçlü olmayan bir yetkinlik, üstüne bir de gündemin dışına itiliyor.

Korn Ferry'nin araştırmacıları bunun bilinçli bir tercih olmadığını söylüyor. Liderler duygusal zekayı kasıtlı olarak önemsiz görmüyor, sadece en acil boşluğu teknik tarafta hissediyorlar ve üst düzey liderlikte duygusal zekanın zaten "halledilmiş" bir yetkinlik olduğunu varsayıyorlar. Az önceki yüzde 22 rakamı ise tam olarak bu varsayımın yanlış olduğunu gösteriyor.

Ben bu noktada işi biraz farklı bir yerden ele almak istiyorum. Duygusal zeka gelişimi tek seferlik bir eğitimle sınırlı kalınca kalıcı olmuyor. Eğitim, sürecin başlangıç noktası, ama bitiş noktası değil. Otuz bir yöneticiyle yapılan klasik bir araştırma bunu net gösteriyor. Yöneticiler önce standart bir yönetim eğitimi almış, verimlilikleri yüzde 22 artmış. Aynı gruba sekiz hafta boyunca birebir koçluk eklendiğinde ise verimlilik artışı yüzde 88'e çıkmış. Yani eğitim gerçekten işe yarıyor, koçluk ve davranışsal takip eklendiğinde ise etkisi dört kata yakın büyüyor.

Beynimizin nasıl öğrendiğine baktığınızda bu farkın nedenini görürsünüz. Beyin, bir eğitimde duyduğu bilgiyi bir kere dinleyerek kalıcı hale getirmez. Tekrar eden, geri bildirim alan ve ortamın kendisi tarafından desteklenen davranışlarla değişir. Eğitim, doğru bilgiyi ve doğru dili verir. Koçluk ve davranış tasarımı ise o bilginin günlük alışkanlığa dönüşmesini sağlar. Biri olmadan diğeri eksik kalır.

Bunu söylerken havada kalan bir iddiada bulunmuyorum. Yönetici performansını inceleyen geniş bir araştırma grubu, binlerce katılımcıyı kapsayan onlarca çalışmayı bir araya getirdiğinde, duygusal zekanın liderlik başarısını teknik yetkinlikten daha güçlü öngördüğünü buluyor. Ayrı bir araştırmada ise duygusal zeka ile liderlik potansiyeli arasındaki ilişki, teknik becerilerle kurulan ilişkiden belirgin şekilde daha kuvvetli çıkıyor. Yani bu, "iyi olsa da fark etmez" denilen bir yumuşak beceri değil. Kimin terfi ettirileceğini, kimin gerçekten lider olacağını en iyi tahmin eden değişkenlerden biri.

İşte tam bu noktada davranış ekonomisinden ödünç aldığım bir kavram devreye giriyor: dürtme, İngilizcesiyle nudge. Richard Thaler ve Cass Sunstein'in ortaya attığı bu fikir basit. İnsanları zorlamadan, seçim ortamını yeniden tasarlayarak doğru davranışa yönlendirebilirsiniz. Bir kafeteryada sağlıklı yiyecekleri göz hizasına koymak, insanları sağlıklı beslenmeye zorlamadan o yöne kaydırır. Aynı mantık, eğitimden sonraki süreçte de işler. Sorunu "liderler daha empatik olmalı" diye çerçevelemek yerine, "liderlerin her hafta baktığı rapor hangi veriyi içeriyor, hangi davranış ödüllendiriliyor" diye sormak çok daha güçlü bir kaldıraç.

Bunu birebir gördüğüm bir örnek var. Bir CEO ile çalıştığım bir dönemde, şirket duygusal zeka eğitimini zaten tamamlamıştı ve ekip bu eğitimden gerçekten memnundu. Ama yönetim kurulu raporlama formatında insan tarafına ait tek bir metrik yoktu. Sadece gelir, verimlilik, teslim süresi. Eğitimin üzerine eklediğimiz şey küçük bir dürtmeydi. Her yönetim kurulu toplantısına, finansal tabloların yanına, ekip güveni ve psikolojik güvenlik göstergelerini içeren tek bir sayfa ekledik. Kimseye "daha empatik davran" demedik. Sadece görülen veriyi değiştirdik. Altı ay sonra tartışmaların içeriği kendiliğinden değişmişti, çünkü artık insan tarafı, gözle görülür ve tartışılabilir bir veri olarak masadaydı.

Bu benim tek örneğim de değil. Altı ay süren bir müdahale çalışmasında, araştırmacılar sadece ortamı değiştirmiş, takdir ve olumlu geri bildirimi sisteme yerleştirmiş, kimseye değişin dememişler. Sonuçta çalışanların liderlerini coşkulu ve destekleyici görme oranı üçe katlanmış, otoriter lider algısı ise üçte birine düşmüş. Ortam değişince, davranış algısı da kendiliğinden değişmiş.

Bunun karşılığında finansal tarafta ne olduğunu sormak haklı bir soru. Gallup'un araştırması net: yöneticisini duygusal zekası yüksek olarak tanımlayan çalışanlar, işten ayrılma konusunda dört kat daha az istekli. Aynı araştırmalara göre, yüksek duygusal zekaya sahip yöneticilerin yönettiği ekiplerde personel devir hızı yüzde 20 daha düşük, çalışan bağlılığı ise yüzde 40 daha yüksek çıkıyor. Yani bu bir "iyi hissettirir ama ölçülemez" konusu değil. Doğrudan devir hızına, dolayısıyla işe alım ve eğitim maliyetine bağlanan bir konu.

CEO ve CHRO'lara sormak istediğim dört soru var. Yönetim kurulu raporlarınızda insan sermayesine dair bir gösterge var mı, yoksa bu bilgi sadece İK'nın kendi içinde mi kalıyor? Terfi kararlarında ilişki kurma ve güven inşa etme becerisi, teknik performansla eşit ağırlıkta mı değerlendiriliyor? Liderleriniz eğitim aldıktan sonra, öğrenileni davranışa dönüştürecek bir koçluk veya takip süreciniz var mı, yoksa eğitim tek seferlik bir etkinlik olarak mı kalıyor? Ortam, doğru davranışı ödüllendirecek şekilde mi tasarlandı?

Kültür değişimi büyük bir bildiriyle başlamaz. Hangi eğitimin verildiğiyle başlar, hangi davranışın sonrasında desteklendiğiyle devam eder.