Psikolojik Güvenlik - Betül Kara

Sisli Yolda Birlikte Yürümek: Belirsizlik Dönemlerinde Psikolojik Güven ve Liderlik

Çevremizi saran savaşlar, belirsizlik ve kayıplar artıkça içimden “liderlik ve psikolojik güven” ile ilgili daha çok okumak ve yazmak geliyor. Çünkü ancak güvende hissettiğimizde ayağa kalkıyor ve yolumuz sisli bile olsa yürümek için daha çok gayret gösteriyoruz.

Belirsizlikte, liderimizi daha çok izliyor, söylemlerinden çok davranışlarından, yaptıklarından ilham alıyoruz. Belirsizlikte en çok liderin sakinliği, karar alma çevikliği, ne yaptığından emin duruşu ekibini etkiliyor. Bu yüzden liderlerin ekiplerine güven vermek için tutarlılık ile hareket etmesi, davranışlarının kestirilebilir ve şeffaf olması, alınan kararları hayata geçirmesi kritik önem taşıyor. 

Ve böyle dönemlerde hepimiz yetişkin insanlar olduğumuz için bize gerçeğin anlatılmasına ve netlikle önümüze bir çerçeve sunulmasına ihtiyaç duyuyoruz. Liderin durumu abartmadan veya küçültmeden olduğu gibi paylaşması, kendi kırılganlığını dahi ekibiyle paylaşması önemli bir liderlik duruşudur. Duygularını paylaşan lider olmak da bir cesarettir aynı zamanda.

Ancak bu yaklaşıma özellikle otoriter, korku kültürünün yaygın olduğu ortamlarda pek rastlanmaz. Lider otokratik yapıda tıpkı sert bir ebeveyn gibidir, sadece kendi emirlerine uyulmasını bekler. Yaratıcı fikirler için yer yoktur böyle bir ortamda. Çalışanlara tıpkı bir çocuk gibi “önemli bir sorun yokmuş” gibi davranılır, gerçeklerden söz edilmez. Halbuki bu durum belirsizliği daha da besler.  

Net bir çerçeveye ihtiyacımız var. Aksi takdirde bize sunulan pembe gözlüklerimiz yolu daha da sisli göstermekten başka bir işe yaramıyor. İşte o zaman ekip kendisini güvensizlik içinde buluyor ve çabalarının da anlamsız olacağına inanmaya başlıyor. Günün sonunda gerçek, acı dahi olsa bir çerçeve sunar ve bunu yönetmek belirsizlik içinde kalmaktan daha fazla kontrol hissi sağlar.

Koşullar ve şartlar ne olursa olsun insanın her zaman anlam arayışı var. Güçlü liderler, yaptığı işin içindeki anlamı bulan ve yaşayan, ekipleri arasında da anlam yaratmayı başarabilen liderlerdir. Korku kültürü inşa edenler bu kategorinin dışında kalır. O çatının altında ve kendilerine verilen sorumluluk içinde anlam bulan kişiler şartlar ne olursa çaba gösterirler. Dolayısıyla psikolojik güvenlik ortamının ana hedefi sadece birbirine karşı nazik olmak değil; gerekli iş performansını sağlamaktır aslında.
 
Korku kültürünün egemen olduğu bir ortamda çalışanlar inisiyatif almak istemezler. Bunu anlamak için mail trafiğinde cc’deki kişi sayısı iyi bir indikatör olabilir. Mesaj açıktır. "Ben bu adımı attım ve hepinizin haberi vardı, eğer bir sorun çıkarsa tek suçlu ben değilim." Bu bir bilgi paylaşım yöntemi değil, bir çeşit savunma mekanizmasıdır.

Ya da çalışan her adımda yöneticisinin onayına ve bilgisine başvuruyor, yapılan işi kontrol eden lideri “güvenilir lider” olarak tanımlıyorsa bu da o ortamda korku duvarlarının yüksek olduğuna dair somut başka bir örnek sunar. Bu durum çalışanlar için olumsuz ve geliştirmeyen bir konfor alanından başka bir şey değildir. 

Hata yapmaktan çekinmeyen kişiler keşfeder ve öğrenirler. Bu konuda Amazon’un kurucusu ve CEO’su Jeff Bezos 2015’te hissedarlarına yönelik şöyle der: “Özellikle bizi birbirimizden ayırt ettiğini düşündüğüm bir alan başarısızlıktır. Dünyada başarısız olmak için en iyi yer olduğumuza inanıyorum. Çünkü bol bol pratik yapıyoruz! Başarısızlıklar ve icatlar birbirlerinden asla ayrılamazlar. İcat etmek için denemelisiniz. Zaten işe yarayacağını önceden biliyorsanız, bu bir icat değildir.”

Korku kültüründe bir hata yapıldığında ilk soru şudur: "Bunu kim yaptı?" Psikolojik güvenliğin olduğu bir ortamda ise ilk soru: "Neyi yanlış yaptık ve neyi farklı yapabiliriz?" olur. Liderin bu iki sorudan hangisini seçtiği, ekibin o "sisli yolda" yalnız kalıp kalmadığını belirler. 

Yıllarca çalıştığım ilaç endüstrisindeki deneyimlerimden yola çıkarak yeni bir ürün lansmanında eğer satış ekibi soru sormuyor, stratejiyi eleştirmiyor veya sahada karşılaşacağı zorlukları dile getirmiyorsa, bu durum ürünün yeterince sahiplenilmediğinin ve “satın alınmadığının” en somut göstergesidir. Böyle bir sessizlik iyiye alamet değildir. Organizasyonel düzeyde de durum farklı değil. Sessiz toplantılar, uyumun değil tehlike çanlarının işaretidir. 

Gerçek liderlik bu sessizliği bir “onay” sanmak yerine, herkesin çekinmeden konuşabildiği, en aykırı fikrin dahi masaya yatırılabildiği o güvenli ortamı inşa edebilmektir.

Aslında kimse liderden sihirli çubuğuyla dokunarak sisi bir çırpıda dağıtmasını beklemiyor. Beklenen şey sadece destek olarak o yolda birlikte yürüyebilmek.